Morgane Oléron
Darbo pasaulis pasikeitė. Komandos šiandien susiduria su nuolatiniais pokyčiais ir netikrumu, ir senas būdas tiesiog duoti įsakymus bei tikrinti atliktas užduotis nebeveikia. Komandoms dabar reikia vadovų, kurie galėtų jas vesti per iššūkius, padėti ugdyti atsparumą ir palaikyti jų augimą.
Perėjimas nuo tradicinio valdymo prie koučingo mąstysenos reiškia praktinių koučingo metodų ir įpročių taikymą kasdienėje lyderystėje. Tai labiau susiję su būdo, kaip padedate savo komandai siekti sėkmės, keitimu, o ne tiesiog naujų įrankių pridėjimu.
Kai vadovaujate kaip koučeris, padedate savo komandai ugdyti įgūdžius, kurių jai reikia spręsti iššūkius. Tai ne tik ugdo jų savarankiškumą, bet ir padeda jums, kaip vadovui, išvengti perdegimo, efektyviau dalijantis atsakomybe.
Tradicinė lyderystė rėmėsi hierarchija, komunikacija „iš viršaus į apačią“ ir griežtomis procedūromis. Šie metodai nebeveikia šiandieninėse darbo vietose. Lūkesčiai vadovams ir komandoms pasikeitė, ir organizacijos turi prisitaikyti, kad išliktų aktualios. Praeityje efektyvumas buvo susijęs su pakartojimu, standartizavimu ir nuspėjamumu. Dabar verslo aplinka yra dinamiška ir nenuspėjama.
Valdymo modelyje „iš viršaus į apačią“ informacija juda aukštyn komandų grandine, sprendimai priimami viršuje, o instrukcijos siunčiamos žemyn. Šis procesas dabar yra per lėtas šiuolaikinių greitai besikeičiančių rinkų ir technologijų kontekste. Organizacijos, kurios laikosi centralizuoto sprendimų priėmimo, dažnai įstringa sąstingyje. Priešingai, tos, kurios turi plokštesnes struktūras, gali reaguoti ir prisitaikyti daug greičiau.
Šiandieninėje ekonomikoje vertė kuriama per inovacijas, problemų sprendimą ir kritinį mąstymą, o ne tik atliekant nurodymus.
Inovacijoms reikia eksperimentavimo, o tai reiškia rizikavimą ir kartais nesėkmę. Griežta, baudžiamoji hierarchija apsunkina darbuotojams jaustis pakankamai saugiai, kad galėtų išsakyti drąsias idėjas ar užginčyti galbūt klaidingas prielaidas.
Senas valdymo būdas rėmėsi fiziniu buvimu ir žmonių priežiūra. Dabar, kai daug daugiau komandų dirba nuotoliu arba hibridiniu būdu, mikrovaldymas ir nuolatinis stebėjimas yra ne tik nepraktiškas, bet ir kenkia pasitikėjimui bei komandos kultūrai. Šiuolaikiniai lyderiai turi pereiti nuo darbo valandų sekimo prie pasitikėjimo savo komandomis, kad jos pasiektų rezultatų, ir sutelkti dėmesį į aiškius tikslus.
Šiandieninė darbo jėga, ypač Millennials ir Gen Z, savo santykį su darbdaviais vertina kitaip nei ankstesnės kartos.
Vadovai anksčiau buvo patys patyrusiausi komandos nariai, dažnai gebantys patys atlikti visas užduotis. Dabar komandos sudarytos iš specialistų, turinčių puikių techninių įgūdžių, ir nė vienas vadovas negali visko žinoti. Vadovo vaidmuo pasikeitė nuo eksperto, žinančio visus atsakymus, iki fasilitatoriaus, padedančio šalinti kliūtis ir sujungti skirtingas ekspertines sritis.
Vadovai šiandien taip pat daug daugiau laiko praleidžia palaikydami savo komandas asmeniniais, emociniais ir tobulėjimo klausimais. Vadovai dabar vis daugiau laiko skiria “asmeniniams” ir psichikos sveikatos klausimams su savo darbuotojais nei vadybinėms užduotims. Dėl to dauguma HR lyderių sutinka, kad vadovai turi turėti empatijos, aktyvaus klausymosi ir gebėjimo prisitaikyti įgūdžių, kad pasisektų.
Norėdamos neatsilikti, organizacijos turi nustoti vadovus matyti tik kaip administratorius. Vietoje to, jos turėtų aprūpinti vadovus, kad jie būtų fasilitatoriai, palaikantys savo komandos augimą ir mokymąsi.
Susidorojimas su šiuo pokyčiu reikalauja atsisakyti atgalinio vertinimo, pavyzdžiui, „Kodėl šis projektas praleido terminą?“, ir judėti link į ateitį orientuotos, į tikslą nukreiptos savireguliacijos. Kai vadovai aprūpinami koučingo sistemomis, verslas gauna apčiuopiamos naudos; iš tiesų, Gallup tyrimas parodė, kad 70% komandos įsitraukimo priklauso nuo vadovo.
Pagrindinis koučingo lyderystės pokytis yra perėjimas nuo atsakymų davimo prie klausimų pateikimo. Kai komandos narys kreipiasi į jus su problema, natūralu norėti pateikti sprendimą iš karto. Nors tai gali atrodyti efektyvu, tai gali sukurti priklausomybę ir apriboti jų ilgalaikį augimą.
Koučingo lyderiai naudoja atvirus klausimus, kad padėtų savo komandai giliau mąstyti. Vietoj to, kad iš karto pateiktumėte atsakymus, pabandykite naudoti šiuos klausimus individualiuose pokalbiuose:
Skatindami savo komandą savarankiškai spręsti iššūkius, padedate jiems įgyti pasitikėjimą ir išsiugdyti įgūdžius, kurie bus naudingi ateityje.
Jums nereikia koučingo sertifikato, kad galėtumėte naudoti struktūrizuotus koučingo modelius. GROW modelis yra paprastas ir efektyvus įrankis, kurį bet kuris vadovas gali naudoti plėtros pokalbiams vesti arba problemoms spręsti aiškiai, žingsnis po žingsnio. GROW reiškia:
Naudodami šiuos keturis žingsnius, neaiškius plėtros pokalbius galite paversti aiškiomis, praktiškomis strategijomis, kurias jūsų komanda gali įgyvendinti.
Tikrasis koučingas yra apie klausymąsi, siekiant suprasti, o ne tik laukimą, kol ateis jūsų eilė kalbėti. Užimtose darbo vietose lengva įsiterpti ar skubėti, bet tai dažnai reiškia, kad praleidžiama tai, kas svarbiausia.
Norėdami ugdyti koučingo mąstyseną, sąmoningai praktikuokite aktyvų klausymąsi:
Tradicinė vadyba dažnai svarbų grįžtamąjį ryšį palieka formaliems, ketvirtiniams vertinimams. Koučingo lyderiai grįžtamąjį ryšį teikia realiuoju laiku, todėl jis yra konstruktyvus ir orientuotas į ateitį. Užuot tik nurodžius, kas buvo blogai, formuokite grįžtamąjį ryšį taip, kad jis skatintų augimą. Pavyzdžiui, vietoje to, kad sakytumėte „Jūsų pristatymui trūko duomenų“, galite paklausti: „Kaip kitame pristatyme galėtume pabrėžti duomenis, kad jūsų argumentas būtų stipresnis?“ Šis požiūris skatina mokymąsi ir padeda sumažinti pasipriešinimą.
Tradicinis valdymas orientuojasi į priežiūrą, delegavimą, užduočių vykdymą ir operatyvinius rezultatus. Koučingas susitelkia į vystymą, įgalinimą ir darbuotojų vedimą link jų pačių sprendimų per klausimų uždavimą bei aktyvų klausymą.
Koučingas kaip lyderystės stilius didina darbuotojų įsitraukimą, skatina inovacijas ir padeda komandai laikui bėgant tapti savarankiškesnei. Taip pat mažina spaudimą lyderiams, nes iš jūsų nebesitikima, kad spręsite kiekvieną problemą patys.
Taip. Naudojant struktūrizuotus modelius, tokius kaip GROW modelis, galima nustatyti, ar nepakankamas veiklumas kyla dėl aiškumo stokos (Tikslas), išorinių kliūčių (Realybė) ar motyvacijos trūkumo, kas padeda sudaryti tikslingesnį tobulinimo planą.
Apie autorių
Psichologinio turinio rašytoja Siffi
Morgane kuria atjaučiantį ir įtraukiantį turinį, kuris pokalbius apie psichinę sveikatą daro žmogiškesnius ir prieinamesnius. Siffi ji derina pasakojimą su strategija, siekdama puoselėti rūpesčio ir ryšio kultūrą darbo vietoje.
Naujausi įrašai