Olga Nassonova
„Tradiciniai veiklos vertinimai dažnai nepagerina veiklos rezultatų. Vietoj to, jie padidina nerimą ir gynybines reakcijas, nes sutelkia dėmesį į praeitį ir vertinimą, o ne į mokymąsi ir tobulėjimą.“
— Harvard Business Review, „Veiklos valdymo revoliucija“
Daugeliui darbuotojų veiklos vertinimas yra ne tik formalus patikrinimas, bet ir emociškai jautrus momentas. Po diskusijos apie rezultatus ir tikslus dažnai slypi nerimas: Kaip mane vertina? Ką tai reiškia mano ateičiai? Ar aš čia vertinamas? Psichologinės šių pokalbių pusės supratimas yra raktas, padedantis stresinį vertinimą paversti prasmingu dialogu apie tobulėjimą.
Vidiškai darbuotojai dažnai susiduria su keliomis sudėtingomis emocijomis vienu metu:
Net konstruktyvus grįžtamasis ryšys gali atrodyti skaudus, jei jis pateikiamas nepripažįstant pasiekimų arba nepaliekant vietos dialogui. O jei darbuotojas nesutinka su vertinimu, dažnai renkasi tylėti ne todėl, kad sutiktų, bet todėl, kad nesijaučia saugiai.
Tokių pokalbių metu dažnai girdime bendras frazes:
Darbuotojui tai gali reikšti: „Aš nesuprantu, ką padariau gerai ir ko iš manęs iš tiesų tikimasi.“
Darbuotojas su nerimu ruošėsi galutiniam vertinimui. Jis žinojo, kad metai buvo sunkūs, tačiau įdėjo daug pastangų į savo darbą. Pokalbis prasidėjo taip: “Apibendrinant, metai buvo geri, bet kyla klausimų dėl jūsų iniciatyvos ir komunikacijos.” Tai buvo lydima bendrų pastabų be pavyzdžių. Darbuotojas linktelėjo ir sutiko — ne todėl, kad viskas buvo aišku, bet todėl, kad nejautė, jog turi erdvės klausti ar paaiškinti.
Po susitikimo jis jautė sumišimą, nusivylimą ir stiprų motyvacijos sumažėjimą: “Kad ir kiek besistengčiau, vis tiek nepakanka.” Formaliai vertinimas įvyko. Viduje jis tapo nerimo ir susikaustymo šaltiniu, o ne tobulėjimo.
Kai pokalbis prasideda kritika ar bendrais vertinimais, darbuotojas praranda vidinį stabilumą. Jam svarbu girdėti:
Čia kalbama ne apie pagyrimus, o apie aiškumą: kuo galiu remtis toliau?
Kritika yra ypač jautri tema, nes ji lengvai suprantama kaip asmenybės vertinimas. Kai grįžtamasis ryšys yra apibendrintas, be pavyzdžių ar dialogo, kyla gynyba — arba tyla. Grįžtamąjį ryšį daug lengviau priimti, kai:
Tuo metu darbuotojas nustoja būti “vertinimo objektu” ir tampa pokalbio dalyviu.
Vienas iš sunkiausių momentų darbuotojui yra grįžtamojo ryšio teikimas vadovui. Net kai tiesiogiai klausiama, viduje gali kilti baimė: Ar tai neturės neigiamų pasekmių? Todėl svarbu ne tik formaliai užduoti klausimą, bet ir sukurti pojūtį, kad:
Tuo metu darbuotojas nustoja būti “vertinimo objektu” ir tampa pokalbio dalyviu.
Vėliau toje pačioje komandoje pasikeitė vertinimo pokalbio formatas. Vadovas pradėjo nuo klausimo:
“Kuo labiausiai didžiuojatės šiais metais?”
Diskusija plėtojosi pateikiant pavyzdžius ir užduodant patikslinančius klausimus. Pabaigoje vadovas paklausė:
“Kas mano vadovavimo stiliuje jums padeda, o kas apsunkina darbą?”
Darbuotojas nusprendė pasakyti, kad trūksta aiškumo dėl prioritetų. Tai nesukėlė konflikto — priešingai, tai tapo susitarimo tašku.
Po pokalbio darbuotojas jautėsi labiau įsitraukęs ir geriau valdantis situaciją.
Vadovui baigiamasis vertinimas yra valdymo įrankis.
Darbuotojui tai yra pokalbis apie vertę, pasitikėjimą ir ateitį.
Kai pripažįstamos abi perspektyvos, vertinimas nustoja būti išbandymu ir tampa dialogu. Nors ir netobulas, ne visada lengvas — tačiau tikras ir sąžiningas.
Apie autorių
Psichologė konsultantė Siffi
Olga yra psichologė konsultantė, turinti 20 metų profesinę patirtį konsultacinės psichologijos srityje. Ji padeda savo pacientams valdyti stresą, stiprinti atsparumą ir susidoroti su tarpasmeniniais iššūkiais darbe, kad padėtų kurti tvarią pasitikėjimo, psichologinio saugumo ir įsitraukimo kultūrą.
Naujausi įrašai