Olga Nassonova
„Tradiciniai veiklos vertinimai dažnai nepagerina rezultatų. Vietoj to, jie padidina nerimą ir gynybines reakcijas, nes jie orientuojasi į praeitį ir vertinimus, o ne į mokymąsi ir tobulėjimą.“
— Harvard Business Review, „Veiklos valdymo revoliucija“
Daugeliui darbuotojų veiklos vertinimas nėra tik formalus patikrinimas, bet ir emociškai įkrautas momentas. Diskusija apie rezultatus ir tikslus dažnai slepia nerimą: Kaip mane vertina? Ką tai reiškia mano ateičiai? Ar aš čia vertinamas? Suprasti psichologinę šių pokalbių pusę yra raktas keičiant stresinį vertinimą į prasmingą dialogą apie tobulėjimą.
Vidinėje lygyje darbuotojai dažnai susiduria su keliomis sudėtingomis emocijomis vienu metu:
Net konstruktyvi kritika gali atrodyti skaudi, jei ji pateikiama nepripažįstant pasiekimų ar nepaliekant vietos dialogui. O jei darbuotojas nesutinka su vertinimu, dažnai jie renkasi tylėti, ne todėl, kad sutinka, bet todėl, kad nesijaučia saugiai.
Tokių pokalbių metu dažnai girdime bendras frazes:
Darbuotojui tai gali reikšti: „Aš nesuprantu, ką padariau gerai ar ko iš manęs iš tikrųjų tikimasi.“
Darbuotojas su nerimu ruošėsi galutiniam vertinimui. Jis žinojo, kad metai buvo sunkūs, tačiau jis įdėjo daug pastangų į savo darbą. Pokalbis prasidėjo taip: “Metai buvo geri apskritai, bet kyla klausimų dėl jūsų iniciatyvos ir bendravimo.” Tai buvo lydima bendrų pastabų be pavyzdžių. Darbuotojas linktelėjo ir sutiko — ne todėl, kad viskas buvo aišku, bet todėl, kad nejautė, jog turi erdvės klausti ar paaiškinti.
Po susitikimo jis jautė sumišimą, nusivylimą ir stiprų motyvacijos sumažėjimą: “Nebus svarbu, kaip stipriai stengsiuosi, vis tiek nepakanka.” Formaliai, vertinimas įvyko. Viduje, tai tapo nerimo ir susitraukimo šaltiniu, o ne vystymosi.
Kai pokalbis prasideda kritika ar bendrais vertinimais, darbuotojas praranda vidinį stabilumą. Jam svarbu girdėti:
Čia nėra kalbama apie pagyrimus — čia kalbama apie aiškumą: kas galiu toliau tobulinti?
Kritika yra jautri tema, nes ji lengvai suprantama kaip asmenybės vertinimas. Kai atsiliepimai yra apibendrinti, be pavyzdžių ar dialogo, kyla gynyba — arba tyla. Atsiliepimus daug lengviau priimti, kai:
Tuo metu darbuotojas nustoja būti “vertinimo objektu” ir tampa pokalbio dalyviu.
Vienas iš sunkiausių momentų darbuotojui yra atsiliepimų davimas vadovui. Net kai tiesiogiai to prašoma, viduje gali būti baimė: Ar tai atsigręš prieš mane? Todėl svarbu ne tik formaliai užduoti klausimą, bet ir sukurti pojūtį, kad:
Tuo metu darbuotojas nustoja būti “vertinimo objektu” ir tampa pokalbio dalyviu.
Vėliau toje pačioje komandoje pasikeitė vertinimo pokalbio formatas. Vadovas pradėjo nuo klausimo:
“Kuo labiausiai didžiuojatės šiais metais?”
Diskusija vyko per pavyzdžius ir aiškinamuosius klausimus. Pabaigoje vadovas paklausė:
“Kas mano vadovavimo stiliuje jums padeda, o kas apsunkina darbą?”
Darbuotojas nusprendė pasakyti, kad trūksta aiškumo dėl prioritetų. Tai nesukėlė konflikto — priešingai, tai tapo susitarimo tašku.
Po pokalbio darbuotojas jautėsi daugiau įsitraukęs ir labiau kontroliuojantis situaciją.
Vadovui galutinis vertinimas yra valdymo įrankis.
Darbuotojui tai yra pokalbis apie vertę, pasitikėjimą ir ateitį.
Kai pripažįstamos abi perspektyvos, vertinimas nustoja būti testas ir tampa dialogu. Ne tobulu, ne visada lengvu — bet tikru ir sąžiningu.
Apie autorių
Psichologė konsultantė Siffi
Olga yra psichologė konsultantė, turinti 20 metų profesinę patirtį konsultacinės psichologijos srityje. Ji padeda savo pacientams valdyti stresą, stiprinti atsparumą ir naršyti tarpasmeninius darbovietės iššūkius, kad padėtų kurti tvarią pasitikėjimo, psichologinio saugumo ir įsitraukimo kultūrą.
Naujausi įrašai