Nuo išgyvenimo iki plėtros: Darbo ciklo pertraukimas

Retai skaičiai retai kada sugriauna komandą. Pažvelkite atidžiau į sunkumų patiriančias organizacijas, ir dažnai rasite tas pačias paslėptas tiesas:

“Mano vaikystė buvo tobula, bet aš nežinau, kaip mylėti savo vaikus.”
“Mano žmona yra nuostabi, todėl turiu meilužę.”
“Mano bosas yra genialus, bet grįžtu namo taip išsekęs, kad negaliu bendrauti su šeima.”
“Esu savo žaidimo viršūnėje, bet kasnakt geriu, kad sumažinčiau įtampą.”

Šie prisipažinimai nėra apie nekompetenciją. Jie atskleidžia tylias jėgas, kurios lemia elgesį: priklausomybes, išgyvenimo strategijas ir modelius, susiformavusius dar ilgai prieš pirmą darbo dieną. Jei jie lieka neišspręsti, jie nelieka privatūs. Jie formuoja darbo vietos kultūrą, nuspręsdami, ar komandos pasitiki viena kita, ar ruošiasi smūgiui, ar komunikacija yra aiški, ar užtemdyta įtampos.

Kodėl “Kodėl” Nėra Pakankamas

Dauguma lyderystės ir gerovės programų prasideda nuo strategijos, įgūdžių ir komunikacijos. Tačiau žinoti, kodėl reikia pokyčių, yra tik pradžia. Sunkioji dalis, ir ta dalis, kuri padaro pokyčius ilgalaikiais, yra įsisavinimas kaip.

Ir tas “kaip” niekada nėra vieno dydžio visiems. Išgyvenimo strategija, kuri kažkada padėjo įkūrėjui įveikti krizę, gali padaryti finansų direktorių stabilioje įmonėje kietą ir rizikos vengiantį. Komandos nario perfekcionizmas, kuris kažkada saugojo jį nestabilioje šeimoje, dabar skatina perdegimą. Svarbiausia yra atpažinti šiuos modelius, kol jie tyliai nevadovauja.

Pripažinti Išgyvenimo Režimą Darbe

Kai išgyvenimo modeliai dominuoja, organizacijos linkę:

• Veikti reaguojančiai, o ne strategiškai
• Turėti sunkumų su pasitikėjimu ir psichologiniu saugumu
• Prarasti talentingus žmones dėl perdegimo ar nenoro įsitraukti
• Uždengti gilesnes problemas trumpalaikiais sprendimais

Ženklai dažnai yra subtilūs. Aukštos kvalifikacijos darbuotojas, kuris staiga atsitraukia. Vadovas, kurio stresas pereina į mikrovadovavimą. Komanda, kurios produktyvumas slepia tylų nepasitenkinimą kultūra.

Pereiti Iš Išgyvenimo Į Plėtrą

Nutraukti ciklą pradedama nuo stabilumo. Stabilumas nėra kuriamas “įveikiant”; jis kuriamas sprendžiant senus veiksnius ir modelius, kurie užgrobia reakcijas esant spaudimui. Komandos ir lyderiai gali pradėti:

• Sukurti erdvę sąžiningam apmąstymui: skatinti diskusijas apie streso modelius ir kas juos skatina, be baimės būti teisiamiems.
• Normalizuoti paramą: suteikti prieigą prie psichinės sveikatos ir koučingo išteklių, kaip standartinės darbo vietos kultūros dalies.
• Kurti atsparumą sistemose: nustatyti ribas ir darbo procesus, kurie apsaugo dėmesį ir atsigavimo laiką.
• Modeliuoti sveiką lyderystę: lyderiai, veikiantys iš stabilumo, kuria stabilumą kituose.

Kai stabilumas yra pirmoje vietoje, našumas seka ir išlieka ilgai.

Vidinio Stabilumo Bangos Efektas

Lyderis ar komandos narys, veikiantis iš išgyvenimo režimo, perduos tą energiją kitiems. Priešingai, kai žmonės veikia iš vidinio stabilumo, jie kuria pasitikėjimo ir aiškumo toną. Sprendimai tampa labiau apgalvoti. Komunikacija aštrėja. Organizacija nustoja būti spaudimo katilu ir pradeda tapti vieta, kur žmonės ir pelnas gali augti kartu.

Ateitis Darbo Vietų, Kurios Išlieka

Įmonės, kurios klestės artimiausiais metais, nebus tos, kurios veiks greičiausiai ar stums stipriausiai. Jos bus tos, kurios gali išlaikyti greitį nesulaužydamos savo žmonių. Tokia atsparumas nėra kuriamas valdybos salėje. Jis kuriamas šaknyse, kur asmeninis augimas ir profesinis našumas susitinka.