Nuo išgyvenimo iki plėtros: Išsiveržimas iš darbo ciklo

Komandą retai kada sugriauna skaičiai. Pažvelkite atidžiau į sunkumų patiriančias organizacijas, ir dažnai rasite tas pačias paslėptas tiesas:

“Mano vaikystė buvo tobula, bet aš nežinau, kaip mylėti savo vaikus.”
“Mano žmona yra nuostabi, todėl turiu meilužę.”
“Mano bosas yra genialus, bet grįžtu namo taip išsekęs, kad negaliu bendrauti su šeima.”
“Esu savo žaidimo viršūnėje, bet kasnakt geriu, kad sumažinčiau įtampą.”

Šie prisipažinimai nėra apie nekompetenciją. Jie atskleidžia tylias jėgas, kurios lemia elgesį: priklausomybes, išgyvenimo strategijas ir modelius, susiformavusius dar ilgai prieš pirmą darbo dieną. Jei jie lieka neišspręsti, jie nelieka privatūs. Jie formuoja darbo vietos kultūrą, nuspręsdami, ar komandos pasitiki viena kita, ar ruošiasi smūgiui, ar komunikacija yra aiški, ar užtemdyta įtampos.

Kodėl „Kodėl“ Nepakanka

Dauguma lyderystės ir gerovės programų prasideda nuo strategijos, įgūdžių ir komunikacijos. Tačiau žinoti, kodėl reikia pokyčių, yra tik pradžia. Sunkiausia dalis ir tai, kas užtikrina pokyčių ilgaamžiškumą, yra įvaldyti „kaip“.

Ir tas „kaip“ niekada nėra vieno dydžio visiems. Išgyvenimo strategija, kuri kažkada padėjo įkūrėjui įveikti krizę, gali padaryti finansų direktorių stabilioje įmonėje rigidišką ir linkusį vengti rizikos. Komandos nario perfekcionizmas, kuris kažkada saugojo jį nestabilioje šeimoje, dabar skatina perdegimą. Svarbiausia – atpažinti šiuos modelius, kol jie tyliai nepradėjo dominuoti.

Atpažinti išgyvenimo režimą darbe

Kai dominuoja išgyvenimo modeliai, organizacijos linkusios:

• Veikti reaktyviai, o ne strategiškai
• Patirti pasitikėjimo ir psichologinio saugumo sunkumų
• Prarasti talentingus žmones dėl perdegimo ar nenoro įsitraukti
• Uždengti gilesnes problemas trumpalaikiais sprendimais

Ženklai dažnai yra subtilūs. Aukštos kvalifikacijos darbuotojas, kuris staiga atsitraukia. Vadovas, kurio stresas išsilieja į mikrovadovavimą. Komanda, kurios produktyvumas slepia tylaus nepasitenkinimo kultūrą.

Perėjimas iš išgyvenimo į plėtrą

Ciklo nutraukimas prasideda nuo stabilumo. Stabilumas nekuriamas „įveikiant sunkumus“; jis kuriamas sprendžiant senus veiksnius ir modelius, kurie užgrobia reakcijas esant spaudimui. Komandos ir lyderiai gali pradėti:

• Sukurti erdvę nuoširdiems apmąstymams: skatinti diskusijas apie streso modelius ir kas juos skatina, be baimės būti teisiamiems.
• Normalizuoti paramą: užtikrinti, kad prieiga prie psichinės sveikatos ir koučingo išteklių taptų standartinės darbo vietos kultūros dalimi.
• Kurti atsparumą sistemose: nustatyti ribas ir darbo eigas, kurios apsaugotų susikaupimą ir atsistatymo laiką.
• Modeliuoti sveiką lyderystę: lyderiai, veikiantys stabiliai, sukuria stabilumą kituose.

Kai stabilumas yra pirmoje vietoje, našumas didėja ir išlieka ilgam.

Vidinio stabilumo bangos efektas

Lyderis ar komandos narys, veikiantis išgyvenimo režimu, perduos tą energiją aplinkiniams. Priešingai, kai žmonės veikia iš vidinio stabilumo, jie sukuria pasitikėjimo ir aiškumo toną. Sprendimai tampa labiau apgalvoti. Komunikacija aštrėja. Organizacija nustoja būti įtampos katilu ir pradeda tapti vieta, kur žmonės ir pelnas gali augti kartu.

Ilgalaikių darbo vietų ateitis

Įmonės, kurios klestės artimiausiais metais, nebus tos, kurios veiks greičiausiai ar stums stipriausiai. Jos bus tos, kurios gali išlaikyti greitį nesulaužydamos savo žmonių. Toks atsparumas nėra kuriamas valdybos salėje. Jis kuriamas iš esmės, kur susilieja asmeninis augimas ir profesinis našumas.