Nuo išgyvenimo iki plėtros: Darbo ciklo pertraukimas

Retai skaičiai retai kada sukelia komandos griuvimą. Atidžiai pažvelkite į sunkumus patiriančias organizacijas ir dažnai rasite tas pačias paslėptas tiesas:

“Mano vaikystė buvo tobula, bet nežinau, kaip mylėti savo vaikus.”
“Mano žmona yra nuostabi, todėl turiu meilužę.”
“Mano vadovas yra puikus, bet grįžtu namo toks išsekęs, kad negaliu kalbėti su šeima.”
“Esu savo žaidimo viršūnėje, bet kiekvieną vakarą geriu, kad sumažinčiau įtampą.”

Šie prisipažinimai nėra apie nekompetenciją. Jie atskleidžia tyliai veikiančias jėgas, kurios skatina elgesį: priklausomybes, išlikimo strategijas ir modelius, susiformavusius dar prieš pirmą darbo dieną. Jei jų nespręsime, jie nebus privatus reikalas. Jie formuoja darbo vietos kultūrą, lemdami, ar komandos pasitiki viena kita, ar ruošiasi smūgiui, ar komunikacija yra aiški, ar apsunkinta įtampos.

Kodėl “Kodėl” nėra pakankamas

Dauguma lyderystės ir gerovės programų prasideda nuo strategijos, įgūdžių ir komunikacijos. Bet žinoti, kodėl reikia keistis, yra tik pradžia. Sunkioji dalis, ir ta dalis, kuri užtikrina, kad pokytis išliktų, yra įvaldyti kaip.

Ir tas “kaip” niekada nėra vienodai tinkantis visiems. Išlikimo strategija, kuri kadaise padėjo įkūrėjui įveikti krizę, gali padaryti CFO stabilioje įmonėje nelanksčiu ir rizikos vengiančiu. Komandos nario perfekcionizmas, kuris kadaise padėjo jam išlikti nestabilioje šeimoje, dabar gali skatinti perdegimą. Raktas yra atpažinti šiuos modelius prieš jiems tyliai perimant kontrolę.

Atpažįstant išlikimo režimą darbe

Kai išlikimo modeliai dominuoja, organizacijos linkusios:

• Veikti reaguojant, o ne strategiškai
• Patirti sunkumus dėl pasitikėjimo ir psichologinio saugumo
• Prarasti talentingus žmones dėl perdegimo arba atsiribojimo
• Užmaskuoti gilesnes problemas trumpalaikiais sprendimais

Poznys dažnai yra subtilūs. Aukštas atlikėjas, kuris staiga atsitraukia. Vadovas, kurio stresas perauga į smulkmenišką valdymą. Komanda, kurios produktyvumas slepia tylų nepasitenkinimą.

Pereiti nuo išlikimo prie plėtros

Nutraukti ciklą prasideda nuo stabilumo. Stabilumas nėra kuriamas “nueinant iki galo”; jis kuriamas sprendžiant senus trigerius ir modelius, kurie pagrobia reakcijas esant spaudimui. Komandos ir lyderiai gali pradėti:

• Sukurti erdvę sąžiningam apmąstymui: skatinti diskusijas apie streso modelius ir kas juos skatina, nebijant teismo sprendimo.
• Normalizuoti paramą: padaryti prieigą prie psichinės sveikatos ir koučingo išteklių standartinės darbo vietos kultūros dalimi.
• Kurti atsparumą į sistemą: nustatyti ribas ir darbo srautus, kurie apsaugo dėmesį ir atsigavimo laiką.
• Modeliuoti sveiką lyderystę: lyderiai, kurie veikia iš stabilumo, sukuria stabilumą kitiems.

Kai stabilumas yra pirmas, našumas seka ir išlieka.

Vidinio stabilumo bangos efektas

Lyderis arba komandos narys, veikiantis iš išlikimo režimo, perduos tą energiją toliau. Priešingai, kai žmonės veikia iš vidinio stabilumo, jie nustato pasitikėjimo ir aiškumo toną. Sprendimai tampa labiau apgalvoti. Komunikacija tampa aiškesnė. Organizacija nustoja būti spaudimo katilu ir pradeda tapti vieta, kur žmonės ir pelnas gali augti kartu.

Ateitis ilgaamžių darbo vietų

Įmonės, kurios klestės ateityje, nebus tos, kurios bėgs greičiausiai ar stums stipriausiai. Jos bus tos, kurios gali išlaikyti greitį nesulaužydamos savo žmonių. Toks atsparumas nėra kuriamas posėdžių salėje. Jis kuriamas šaknies lygyje, kur susitinka asmeninis augimas ir profesionalus našumas.